目 次
一 はじめて 1
二 本田自動車株式会社について 2
三 本田自動車株式会社の世界地位 3
四 本田のリスク 3
五 本田の拡張する戦略 5
六 本田は日本を出て、世界に入る 6
七 本田の知恵 7
八 終わりに 9
致 谢 13
本田自動車株式会社の成功
李红庆 20121322038
要旨：本田に言及したら、まず思い付いたのはきっとアコード1、CRV2、シビック3のように人々に聞き慣れていて詳しく説明することができる車である。もちろん、本田の自慢の高回転エンジン技術も思い付くことができる。他の自動車大手に比べ、本田が中国の市場に、より高度な重視度がある。１９５４年以来、本田宗一郎が本田技研工業株式会社を創建して、今までに完全な製品ライン、豊かな競争力の車種や強大な技術準備がある自動車大手になっている。本田の発展歴程は私達にとって味わう値打ちがあると思われている。本田のリーダーの思想とリーダーシップを分析することを通じて、中国郷土の企業の発展に対して、少しの援助をもたらすことができると思っている。
キ—ワ—ド：本田；発展；リーダー；思想
一 はじめて
１９５４年以来、本田宗一郎が本田技研工業株式会社を創建して、今までに完全な製品ライン、豊かな競争力の車種や強大な技術準備がある自動車大手になっている。本田の発展歴程は私達にとって味わう値打ちがあると思われている。本田のリーダーの思想とリーダーシップを分析することを通じて、中国郷土の企業の発展に対して、少しの援助をもたらすことができると思っている
近年以来、本田会社は卓越した進歩が多くて注目を集めている.この課題に関する研究が豊富である。主に1990年、周家高は発表した『日本本田自動車成功の道』の中で、本田会社の成功の道を詳しくて分析した。その後の人々は本田会社の発展に深い認識と参考ができる。次に、2007年に、針木康雄は発表した「本田宗一郎の見方・試験え方』の中で、本田宗一郎のことを詳しくて紹介して、本田の人格の魅力とその卓越した指導才能は人々により深く認識させている。この課題は主に時間の発展順序で本田会社の成功の道を紹介する。
まず、本田会社の紹介によって、本田会社に初歩的な認識があることができる。これからの本田会社の成功の道を研究することに基礎を打ち立てる。その次、本田会社が経営過程の中で遭遇する危機と対応策を紹介して、本田会社が不敗に発展する原因を示す。また、日本、世界の戦略やホンダの経営に衝ているということで、本田会社の成功の道を紹介すると紹介します。本田会社は「日本を出て、世界に入る」という戦略を取って、本田の経営の知恵を紹介することを通じて、本田会社の成功の道は皆さんが本当に理解しているということである。最後、各種資料の整理の基礎に、日本本田会社の成功の道、及び中国関連企業に対して参考と学習の意味をまとめる。
二 本田自動車株式会社について
本田自動車株式会社の創業者の本田宗一郎は経営者として著名であり、社名は本田の姓から名づけられた。本田宗一郎が1946年に本田技術研究所を起業してから本田技研工業へ改組した。1949年に藤沢武夫が参加し経営担当となる。1962年に四輪車への進出の意向を表明している。1980年に本田の売り上げが1兆円を達成している。
創業の初めのころから、本田はずっと「全世界の人々に満足させている」を理念として自分の事業を開拓している。「どうすれば地元のお客様に満足させている」を宗旨としている。地元の商品やサービスにちょうど会う販売サービスネットを提供するにとどまらなく地元で新しい製品の系統立った体制を確立している。
現在までのところ、日本を除いて本田は全世界の29カ国で120以上の生産基地があっている。オートバイと自動車、汎用製品を通じてご愛顧の顧客は、毎年は１７００万以上に達している。
それと同時に、本田は積極的に企業公民として社会義務を履行している。環境と安全の解決の方案を積極的に模索している。地球の環境の問題は日に日に突き出りになっている現在、本田は製品の開発、生産や販売などの企業の活動の中に意を用いてる。大気汚染を解決し、二酸化炭素の排出量を下げることを課題として、製品の排出をクリーン化に達成し、燃料の消耗を下げるために一連の措置を取っている。これらの前世代から受け継いできた環境問題に対して積極的に取り組んでいるだけでなく、来るべき未来に向けた次世代環境技術の実践開発する。
本田技術研究所は今日本にひいては世界の自動車業界のリーダーであっている。日本の企業界で、ホンダは技術と活力の代名詞であり、日本の大学生の卒業生の就職に憧れている目標であっている。
三 本田自動車株式会社の世界地位
本田は世界でも有名で、アメリカＧＭとフォード自動車会社に次いで、世界第3位の会社であっている。それに、アジア一の大製造業会社であっている.資本は今すでに1345億円であり、従業員は6.8万人であっている。1988年の生産量は396.9万台であり、売上高は72157億円であり、獲利益5776.28億円であり、日本で製造業界の首位の地位に立っている。
本田自動車は世界ブランド研究所（World Brand Lab）から作成された2006年度『世界ブランド500強』でランキングが第62位であり、『巴倫週刊』が発表した2006年度世界１００軒大きい会社受けた尊重度の中でランキングが9位となった。この企業の2007年度のフォーチュン500社では、世界最大の順位が第37位であっている。
スーパーカブは全世界通算で6,000万台（2008年4月末時点）が製造され、「世界で最も多く製造されたオートバイ」となっている。
四 本田のリスク
今日の「本田王国」を見ると、本田は1948年の創業以来、順風満帆であり、明らかに誤った観念である。本田の科学研究の成長過程の間、三回の経営危機を経験した。環境の急激な変化、市場に判断が間違って、策略の方面で間違いのせいでこれらの危機が発生した。
4.1 朝鮮戦争が終わった影響は
1952年本田のバイク販売情勢が良好であり、本田は決定大規模工場を拡張すると決定した。全世界の最新型、高価な設備が新工場に到着し、危機が忍び寄た。ひたすら突き進んだ本田宗一郎と藤沢はこれらに気づかない。
1953年、朝鮮戦争による「動乱景気」やデフレの影響で、戦争が終わると、元売りに売れていたバイクが成約し、大幅に減少している。支払った貸し付けの利息は膨大であり、過多の在庫品があって販売代理店の大量に返品も次から次へとやってくた。「本田はもうすぐ倒産した。」のうわさが絶えない。銀行も機会をねらってホンダについて「雨天がきて 傘をすぼめる。」という措置をとった。藤沢は宗一郎の荒々しい性質のために大局を壊れたことを心配しなので、彼にしばらく借金を避けるのために出国させる。藤沢は債権者、ディーラー、サプライヤー、社員とメディアの間で駆け回って、経営危機の原因、および解決危機の計画を誠実な説明して、一年を経て、危機はやっと解決した。
4.2 中国におけるストライキ問題
2010年5月、中国広東省にあっている、本田系列の部品工場では、大規模なストライキをやった。他のシリーズ工場にも飛び火し、江蘇省の台湾系機械工場では従業員が警官隊と衝突で、50人が負傷する事態に至った。この影響で、同国内の4つの組立工場が操業停止に追い込まれ、約2週間に渡るストライキによる損失の総生産は400億円以上に達した。 この事件の背景として、現地の日本人駐在員との50倍程度にのぼる賃金格差が挙げられる。この工場の女性従業員の平均手取り給与が1千元であるのに対して、日本人駐在員は5万元であっていることが指摘された。従業員側は経営側に日本人駐在員の給与を公表するよう迫ったとされる。
4.3 アメリカ市場の失敗
1958年、本田はアメリカでバイクの販売会社を設立して、登場したら三度アウトされた。まずは日本で飛ぶように売れたバイクがアメリカで販売台数は七万台だけであった。予想の5分の1であり、重大な損失であっていると言うことができる。原因はアメリカ人が大シリンダバイクを偏愛する。
大災難はあとからすぐ着いた。もともと売ったバイクは弊害百出した。アメリカの大人の体重は日本人の1.6倍であり、その上、アメリカの環境許可で、騎乗の速度は速くて、距離は遠いし、バイクの故障が発生する可能性が高くなった。本田の名声が破壊されたまでになっている。信用を保つために、必ずすべてのオートバイを回収し、その代償は想像し難い。このことは日本のメディアに盛んに報道されている。「本田はアメリカに投資したことが失敗した」などのうわさが絶えない。
1961年6月、本田モーター車隊はアメリカマン島にオートバイの試合で各級の数を含んで、すべてのチャンピオンもらって、メディアがプラスの報道を換えて、消費者もにホンダ側に戻って、今回の危機はやっと終わった。
五 本田の拡張する戦略
5.1 戦略（一）
戦後の日本の人民の生活が貧困であっていて、本田宗一郎は創業最高の切り口が、1台の簡易で格安な交通機関を開発して、広く民衆の基本的なニーズを解決すると思っていた。そこで政府に期限切れの軍用の小さいエンジンを購入していた。また自転車の上でそれを増設する。発売後に買い占めブームを引き起こした。本田宗一郎はこの件によって、小さいエンジンを自制する決意を呼び起こされた。
1951年、150ccの「E型夢想号」を発表されて、本田は市場の注意力を引きつけるために9名で1個チームを募って訓練を加えた。そして各メディアでの立会いの下、箱根富士山のてっぺんを直攻した。本田のバイクは日本国内での知名度を開けた。それゆえ、本田のバイクの販売が大幅に急増して、連続長年の荣景を創造していた。
5.2 戦略（二）
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