中日インスタント業の比較ーー康師傅と日清食品を例として

目　　　　　　次

一　はじめに 1

二　先行研究 3

三　康師傅控股有限公司 4

四　日清食品株式会社 9

五　康師傅と日清食品の比較 15

六　終わりに 18

致谢 24

中日インスタント業の比較

――康師傅と日清食品を例として

任芃 20141322007

要旨：社会の高速発展の原因で、インスタント食品は近年広く注目された。インスタント食品への需要は毎年増えている。2016年、世界インスタントラーメンの消費量は975億食になった。中国と日本は同じにアジア国であり、両方もインスタントラーメン消費大国である。両国におけるインスタント食品製造会社もたくさんある。本論文は中日有名なインスタント食品企業――康師傅と日清食品を代表に選択した。さらに文献研究法と比較研究法を使い、両社の概況、経営戦略、食品安全と業績について分析した。その後SWOT分析を行い、両社の強み、弱み、機会と脅威を判明し、両社を比較した。終わりに、両社の利点と不足をを総括し、これからの課題と展望を提出した。

キーワード：康師傅；日清食品；経営戦略；SWOT分析；インスタント食品

一　はじめに

現在の社会は高速に発展している社会と言われている。社会革新とともに、人類が効率への需要は高くなっている。調査1によると、いま日本サラリーマンの昼食時間は30年近く前の1983年より４割時間が短縮された。全世界、特に発展リズムが速いのアジア諸国では、このような傾向はますます深刻になっている。その結果、インスタントラーメンを代表としてのインスタント食品は、調理方法がやすくてすぐ食べられるという特徴で消費者の注目を惹かれた。図1より、2016年、世界インスタントラーメンの消費量は975億食になった。中では、中国の消費量は四分の一、第一位である。また、インスタントラーメンの出身地――日本は第三位であり、一人年間消費量は第六位を占めた。こんなに巨大な需要はインスタント業の発展を推進した。2016年中国におけるインスタント業の生産額は5300億人民元の規模に達し、平均年間成長率が30%である。同年、日本全国のインスタントラーメン生産額は5778億円（約330億人民元）になった。これを見ると、両国のインスタント市場では大きな潜在力がある。

図1　インスタントラーメン消費量の国際比較

(出所：http://www2.ttcn.ne.jp/honkawa/0445.html　2018年4月29日訪問)　

中国と日本は共にアジア国であり、両国におけるインスタント企業もたくさんある。本論文は中国と日本のインスタント業代表的な企業――康師傅と日清食品を対象として、中日インスタント業の経営について研究を行う。

本論文は文献研究法と比較研究法を使った。まずは康師傅と日清食品の概説、経営戦略、食品安全についての措置と業績について説明した。その後、SWOT分析を行って、二つ企業の強み、弱み、機会と脅威を研究し、康師傅と日清食品を比較した。文章の結末では、中日インスタント業それぞれの利点と不足を総括し、今後の課題と展望を提出する。

二　先行研究

康師傅と日清食品は中日有名な食品会社なので、両社を研究する人はたくさんいる。それらに関する研究は1974年から2017年まで合計100件以上である。

その中で、中国の賈志聖は「康師傅の経営戦略に関する考察」で、康師傅の中国市場の発展と動向を分析することにより、経営戦略について考察した。バリューチェーン分析とVRIO分析を行って、結果によって「康師傅は、事業環境に恵まれ、経営能力も高い優良企業である。」と「今後も中国消費市場拡大の波に乗って即席麺と飲料部門の業績を牽引する形で、成長を続ける」という結論を表明した。ひいては、2015年賈は「インスタントラーメンの消費構造分析と康師傅の経営状況分析」という論文で、前回の分析結果によって、より深くの研究を行った。この研究では、賈は即席麺の開発から論述し、日本インスタントラーメンの繁栄と中国インスタント市場急速に発展するの原因を分析した。さらに「農村部の平均所得は康師傅の売上額と最も相関が高いことだ」が指摘された。最後、「日清に比べて康師傅の利益構造が悪いことがわかり、その構造改革が康師傅今後の課題となる。」と記述し、今後の課題を提出した。

同じに中国出身の鐘淑玲は「中国における台湾食品メーカーのマーケティング▪チャンネル戦略」の文で、中国の二つインスタント企業統一と康師傅の経営戦略を比較した。鐘はこの二つの企業は製販統合型企業であり、康師傅は統一より市場保有量がたかい原因は康師傅が卸売段階と小売段階のいずれにおいても製販統合を積極的に行うことである。

日本の金岡節男と湯川剛一郎たちは「即席麺業界におけるプライベートランドを通じた製・販の関係性に関する研究」の中で、製・販の関係性の方面で大手五社について研究した。かねおかたちは小売店頭における即席麺ＰＢの取扱、即席麺ＰＢへの取り組みと消費者購買状況について調査を行い、貴重なデータを提供した。

過去の文献では、賈志聖と金岡節男たちはバリューチェーン分析、VRIO分析と回帰分析などの方法を使って、企業の経営を研究した。ところで、鐘淑玲はマーケティングチャンネルを重視した。筆者は前人の研究を基礎として、食品安全と業績の方面を増やし、比較研究を行う。終わりに、SWOTフォームを建て、二つ企業の現状と今後の発展方向を指摘する。

なお、本稿は先行の研究を参考すること以外に、社史、アニュアルレポート、社内月刊、統計資料、既存の研究文献や出版物を利用して分析を行う。

三　康師傅控股有限公司

１　概説

康師傅控股有限公司は中国天津市の天津経済技術開発区に置かされ、即席麺と飲料などの製・販を展開している大手メーカーである。康師傅は「味全」と一緒に傘下に置く頂新グループの一員である。頂新前身の鼎新製油工場は1958年台湾で設立され、油の貿易業務をしていた。1991年、中国大陸に進出するために、中国天津で頂益食品会社を設立した。1992年7月に「康師傅」という銘柄の即席麺を開発した。２年を経って、年間売上額の成長率が300％に達した。頂新は中国大陸における上位台湾企業百社にランキングされた。1996年にインスタント食品及び飲料事業に進出し、よい業績を取った。2012年3月に、康師傅は、一層の飲料事業の拡大を目指し、中国における飲料事業についてペプシコとの戦略的提携を行った。その結果、同社は、中国で製造、ボトリング、パッケージ、配送、販売までを行うことで、ペプシコノンアルコール飲料を独占できるようになった。

ニールセンが公布したデータから、2017年第三半期康師傅が中国における市場シェアは44.2%であり、売上額からの市場シェアは50.3%である。その後第二位の統一は康師傅の半分未満、20.9%である。康師傅は中国大陸で最も成功的な台湾企業だと言われている。

図2　2017年日本国内即席麺市場シェア(ニールセンのデータより作成)

2　経営戦略

2.1　多角化

2.1.1　垂直統合(垂直多角化)

アンゾフの「経営戦略論」により、垂直統合は、企業が自社製品が生産・流通するたびに、必要な部分すべてを自社グループで組織することで、競争力を高めようとする経営戦略である。康師傅は典型な垂直統合型会社である。

康師傅は1992年で即席麺製造企業として中国大陸に進出した。最初はカップラーメンを製造したが、二年後に袋めんを製造し始めた。その時、中国の原材料生産工場と物流、技術のサービスはまだ遅れていたので、予想しなかったトラブルが相次いで発生した。例えばカップ麺の容器は予約時間内に提供できず、脱水野菜も品質が安定せず、物流方の効率も非常に悪く、康師傅に巨大な影響を与えた。従って、康師傅は垂直整合になる必要があった。康師傅は会社名で「頂」字がある多量な企業を成立した。それらの子会社は容器、包装材料、プラスチックフォーク、澱粉と脱水野菜を含むいくつかの分野に製造することを始めた2。その他、「頂通」物流会社も設立し、テスコとも連携して「楽購」という総合量販店を展開した。康師傅は、自分で卸売業者になって、流通チャンネルをコントロールすることが出来るようになった。それなら、「鎖喉策略」3が進行でき、競争者の商品を棚に乗せる機会が切断させた。

2.1.2　水平的多角化

水平的多角化というものは､自社の既存の技術やノウハウを活かし､既存の市場や消費者に対して新サービスを提供することである｡

康師傅の水平多角化はほかの事業に進出することである。1992年即席麺でいっぺん有名になった後、康師傅は総合食品メーカーを目指し始めた。1995年に天津で頂園食品会社を設立し、お菓子、クッキーなどの事業を開始した。1996年には杭州で頂津飲料公司を設立し、中国の清涼飲料水事業に参入した。1998年台湾で二番手の食品メーカーである味全グループを買取したことによって、中国における経営的基盤の拡大を可能とした。

食品製造以外、頂新も流通と外食分野へ事業を展開した。1998年、「楽購」の事業を開始し、小売段階における製販統合に着手した。1996年、フライドチキンチェーン「徳克士」を買い取って、ファストフード事業へ参入した。2013年まで、全中国では徳克士の店は2000店を超えた。2006年、康師傅は康師傅私房牛肉面を経営し始め、毎年の営業額が徐徐増えている。行業競争が激しいなインスタント企業にとって、水平多角化することはリスクを分担するだけてなく、営業額も上がる効果がある。

2.1.3　製品革新

康師傅の経営理念は「誠信、務実、創新」三つである。その創新は企業発展の活力と源であり、製品革新そのものである。康師傅が自社のカップラーメンを開発する前に、業界ではフォークが付いたカップ面はいなく、とても不便である。故に、康師傅はカップの中にプラスチックフォークを付けた。そのうえ、康師傅は業界初のインスタントラーメンに２種類の調味包を入れた企業である。康師傅は地域と料理の関係を重視し、中国各地域へ研究者を派遣し、地域の食文化を研究した。2016年、青年消費者を狙う黒白胡椒シリーズは2015-2016年度創新製品大賞を受賞した。現今まで、様々な消費群体に向けて260種類以上の即席麺が開発された。

2.2 広告戦略

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