论文总字数：15867字

目 录

1引言 1

2文献综述 1

2.1胜任力的概念 1

2.2胜任力的识别方法 2

2.3胜任力模型的构建方法 2

2.4培训分析的方法 2

3研究案例的公司培训管理现状 3

3.1企业的历史以及现状 3

3.2企业组织结构 4

3.3企业目前主要问题 4

3.3.1工作能力和岗位不匹配 4

3.3.2需要管理变革 4

3.3.3绩效激励作用不明显 4

3.3.4员工缺乏系统培训 5

4. 研究设计与调查过程 6

4.1 样本说明 6

4.2研究工具设计与检验 8

4.3变量均值分析 9

5研究结果讨论 11

5.1企业多给管理者设置一些有挑战性的工作 11

5.2企业主动开展创新发展分享交流会 11

5.3企业管理者应学会对下属适时放权和参与式管理 12

6总结 12

参考文献 12

致谢 14

基于胜任力的管理者培训分析——以某制造业企业为例

段凯阳

, China

Abstract:　With the development of economy，the training of employees within the enterprise is particularly important to strengthen the competitiveness of enterprises．By studying the typical competency of managers in this position, it puts forward some suggestions to the managers' training and management to help managers to create better performance. In the course of the study, through the preliminary questionnaire and interviews to do a list of competency quality. It could be more intuitive to show to the respondents. Analysis the results for the training status, training needs and management recommendations. Through a large number of field surveys, the necessity and significance of the introduction of the training analysis method based on competency is discussed.

Key words：Competence；Active management；Training analysis；Thinking change

1引言

随着中小企业的飞速发展，对企业内部员工的行之有效的培训已经体现出越来越重要的作用。对员工的培训分析调查显得尤为重要。而在传统的中小企业制造业里，由于员工和部门的多样性，自然而然产生了多样性的需求。在以往的企业培训课程里，多是由人事行政部与经理共同商定来确定。这样的培训课程设置方法是有一定的片面性的，体现了管理者对于企业员工的大体培训趋势期望，管理者希望员工在哪方面的能力能够得到一个比较大的提升。但是同时管理者也忽视了两个问题，第一，员工本身能力、以及工作是具有多样性的。管理者会针对生产班组长，技术人员等进行管理能力，技术开发能力进行培训，但是并非建立在对员工在工作中表现出的能力，性格等方面的研究基础上，是不是满足员工的切身需求值得商榷。第二，管理者本身的培训比较少，基本上是对针对公司主体的生产人员和技术人员来进行。涉及的人群覆盖面比较窄。管理人员不直接为企业创造价值，但部门和人员众多，影响着企业的运行和发展。故从现有的制造业培训情况入手，本文提出通过对员工的工作分析，采用基于胜任力的培训分析方法，将胜任力引入到企业员工培训和管理工作中来，确保培训的有效性和重点，这样的培训分析方法对企业的长远发展具有非常重要的意义。

2文献综述

2.1胜任力的概念

David McClelland的同事及其合作者Boyatizis最早提出胜任力的概念是在（1982）《胜任的经理：一个高效的绩效模型》，他将工作的胜任力定义为“胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征，个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或者社会角色的方面。”这里提出的定义其实表明了工作胜任力是具有多方面的内容的。特质，技能，动力等等，同时这些要素在不同员工的身上表现出来的状况是不同的，多样的。另一方面，员工胜任力的特定情境是处于工作环境中，是具有一定的参照和绩效考察效标的。这就为我们提供了可衡量和考察的结论。

李明斐和卢小君（2004）提出， 胜任力具有三个重要的特征：1.员工的胜任力与工作绩效有密切的关系, 甚至可以预测员工未来的工作业绩; 2.与工作情景相关联, 具有动态性; 3.能够区分优秀业绩者与普通业绩者。所以说并不是所有的能力都能够被称作胜任力，必须要满足以上的三个重要特征。这也是跟David McClelland的必须将员工的胜任力特征放入特定的工作情境中相联系。

何斌和孙笑飞（2004）提出“胜任力是多维度、多层次、跨职业的，在组织中不同层面所要求的具体胜任力的内容和水平也不同，但各层次之间又存在广泛的联系，员工的基本胜任力最终会形成组织的核心胜任力。”所以对于一个中小企业，特别是传统的制造业来说，组织中不同层面具体胜任力是存在很大差别的。

综合起来，本文认为，胜任力就是可考察的，在特定的工作环境来讲，能够区分优秀业绩与一般业绩的重要特征，并且这种特征表现为员工的个体特征也包括潜在特征，最终会转化形成组织的核心胜任力。

2.2胜任力的识别方法

学者们对胜任力的观点产生了多种不同的对胜任力的识别方法，李明斐和卢小君（2004）提出从人的特征角度和行为角度两类方法。其中人的特征又分为理性主义方法和说明性方法。从行为角度来识别胜任力最好的办法，就是建立胜任力模型。McClelland在1970和McBer 咨询公司为甄选美国的国外服务信息官开发出了世界上第一个胜任力模型，并且通过把应试者分为普通组和绩效组，以此产生了不同的结果，这其中的胜任力的差距决定了业绩的出色与否。

在现在的企业，从人的角度去进行胜任力识别，通过强调人的工作经验，并且从人的特征出发应用不是特别广泛，具有一定的难度。因为从人的特征角度的理性方法来看，研究的一部分人的特征是独立于工作情境之外，这样带来的结果是这些能力的适用性很广，但是对于具体复杂的胜任力还是难以描述的，而且作为一个中小企业，特别是典型的制造业来讲，这些胜任力的描述难以操作和使用。所以目前使用最广泛，最为有效的方法，还是建立胜任力模型。

2.3胜任力模型的构建方法

张娟（2007）提出，“胜任力模型的构建方法有多种，其中包括汇编栅格法，行为事件访谈，工作分析问卷调查和情境模拟等多种主位与客位研究相结合的方法。”行为事件访谈方法是一种专业性很强的访谈分析方法，用时较短，挖掘的信息量大。通过对员工认为最成功的几件事和最不成功的几件事详细描述，深入分析其中的行为特征的差别得到结果。这也是目前公认的最为有效的方法，结果更具有说服力。工作分析问卷调查可以正确揭示职位的胜任力特征，将员工的个人特征和工作情境紧密结合起来，在对于特定的制造业使用起来最为合适，也最为准确。

职能分析法也是一种重要的构建胜任力模型的方法，它近似于工作分析法，通过调查职位的工作责任，任务角色等对可接受的标准或绩效进行描述，先确认胜任力单元，最后确认胜任力。但其与工作分析法的内涵还是有一定的不同，这种方法更关注于实际的工作产出，焦点在于工作，而不是工作中的人。这几种方法各有优缺点，还是要斟酌企业现状，选出最适合企业的办法。

一个胜任力模型的建立需要具体的步骤，从定义绩效标准开始，选取分析绩效样本，数据收集，建立模型到最后验证模型。第一步定义绩效标准尤为重要，当然，一般采用工作分析和专家小组讨论相结合的办法来确定，需要有专家小组根据工作任务，责任等等明确工作的具体要求，为绩效的考核建立标准。

总的来说，胜任力模型的构建方法有多种，目前的研究趋势是构建方法的专业性对于得出的结果更有权威性和说服性。但是企业本身是有自己的特征的，这些特征由企业的性质，企业文化等多个因素构成。本文认为，企业自身选择什么样的方法确定各个岗位胜任力模型的构建方法还是要从企业本身出发，找到最合适企业的胜任力模型构建方法。

2.4培训分析的方法

传统的企业培训分析的内容，包括战略分析，组织分析，任务分析，个体分析。因为在传统的培训分析中，人们常常着眼于组织，任务，个人三要素进行分析，为培训计划提供依据。传统的培训分析调查方法包括访谈法，调查问卷法，绩效分析法，访问专家法，经验预计法等等。文中也提到过基于胜任力的培训需求分析，基于绩效咨询模型的员工培训分析这两种有别于传统的调查分析的方法。但对于基于胜任力的培训分析具有一定的概括性，只简单概括了确定组织培训需求，确定任务和群体培训需求，进行个体分析，培训方法需求分析，正式培训几个过程。对于胜任力模型的构建没有特别说明。

赵德成和梁永正（2010）概括了过去近半个世纪时间里，在培训需求分析时间占据统治地位的两种模式。分别是绩效分析模式和“组织-任务-人员”（OTP）分析模式，这两种模式的确是最为常用的。绩效分析模式注重预期绩效与实际绩效之间的差距，其中那些由于知识和技能欠缺导致的绩效差距可以转化成培训需求。这种方法更多地注重于对员工绩效的分析，还有对员工所表现出来的技能知识的差距做分析，对于员工个人潜在的特征并不会过多分析。OTP模式分析组织，任务，人员，分析方面比较全面，多了一个组织分析，也就是把员工放入了组织这样特定的环境和特定的发展战略下来分析，这是非常好的一个方面。

对于传统的培训需求分析方法的不足，多位学者也在文献中给出了观点。李淑敏和时勘（2009）指出传统的OTP模式中组织分析不被重视，任务分析的结论只是员工担任职位的基本任职能力，并不能使员工产生特别优秀的工作绩效。传统的人员分析也缺乏一套对员工现有知识，技能，态度进行科学评价的方法。

基于胜任力模型的员工培训分析相比传统的分析方法和模型具有很大的优势，但是学者们也没有完全将基于胜任力模型的培训调查分析与传统培训调查分析方法割裂开来，认为传统的培训分析仍是基于胜任力培训分析的重要基础。随着全球经济和技术的变革，传统的培训方式在企业发展中显示出一定的不足，基于胜任力模型的培训体系开发逐渐成为企业新宠。通过对两个体系的对比，传统的基于工作分析的方法更关注这个岗位的任职资格，重点在于基本的任职能力。而胜任力理论的出现，很好地区分了个人工作绩效优秀者和一般者，重点在于人，并且以优秀绩效为目标。

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